Cenários: Conceituação

Para Eduardo Marques (Ex gerente de planejamento do BNDES) planejar é determinar os objetivos e os meios eficazes para alcançá-los. Nesse processo, uma atividade contínua de análise do futuro é uma exigência lógica e operacional. Do ponto de vista estritamente lógico, os objetivos são visualizados e devem se realizar no futuro, cuja análise é, portanto, necessária. Do ponto de vista da eficácia da decisão, é preciso saber ver antes, para modificar, aproveitar ou induzir ocasiões a favor da empresa. Finalmente, não realizar uma análise do futuro significa admitir que haverá estabilidade no ambiente externo, o que contraria a experiência; observa-se, na verdade, uma aceleração nas mudanças estruturais (econômicas, políticas, sociais, tecnológicas etc.), causa de rompimento entre os padrões conhecidos no passado e os esperáveis no futuro.O ser humano é intrinsecamente limitado e não tem o dom de adivinhar o futuro. Entretanto, é possível explorar configurações futuras de suas variáveis mais relevantes e das relações que entre elas se tecem. Isso se chama estruturar a incerteza do futuro, que é feita a partir da definição de um sistema e de sua estrutura, os quais correspondem a um modelo da realidade que cerca a empresa, ou seja, o seu ambiente externo. Esse modelo permite simular situações hipotéticas futuras sobre o comportamento das variáveis e das suas inter-relações.
Ver mais sobre construção de cenários (Modelo BNDES) em:
http://www.bndes.gov.br/conhecimento/livro_ideias/livro-11.pdf

A MATRIZ BCG

Esta é a Matriz BCG (Boston Consulting Group), que é um modelo utilizado para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a empresa deve ter um portfolio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita).
A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

*** Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.
Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.
Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto.

Fonte: Trechos da Wikipédia.

AS FORÇAS DE PORTER (CONTINUA)

EXEMPLOS

Para ilustrar as características dessas forças temos por exemplo:

* No setor de alimentos, os compradores rpresentados pelas cadeias de auto-serviço e grandes distribuidores, por sua proximidade com omercado consumidor, vêm continuamente arrochando as margens e os lucros dos fabricantes, devido ao seu grade poder de barganha, desenvolvendo inclusive marcas próprias e permitindo o surgimento de novos entrantes.

* Na siderurgia, a principal força competitiva é representada pelos materiais substitutos com plástico e alumínio.

* Entre as montadoras brasileiras, as organizações instaladas há mais tempo no país sofrem com a instalação de concorrentes europeurs e asiáticos, que concorrem com uma grande diferenciação ou buscam um custo inferior.

Fonte: Planejamento Estratégico - Chiavenato

AS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER A figura acima mostra as cinco forças competitivas do modelo criado por Porter, considerando a rivalidade entre concorrentes e a ameaça representada por novos entrantes, pela possibilidade de emergência de produtos substitutos e pelo poder de barganha ou de fornecedores ou de compradores. Este modelo amplia a base analítica setorial, á medida que essas forças mostram que a concorrência em um setor envolve todas as organizações do mesmo. Fornecedores, compradores, entrantes potenciais, sem falar nos concorrentes, são todos rivais entre si pela margem potencialmente a ser gerada pelo setor.
*** Esta é mais uma ferramenta que nos auxilia na gestão do conhecimento e planejamento estratégico e é fundamental para o sucesso organizacional. Ela se baseia profundamente no diagnóstico estratégico externo que pode ser feito no macroambiente ou no setor de negócios específico da organização.

Fonte: Planejamento Estratégico - Chiavenato

Gerenciamento de Empreendimentos na Construção Civil: Modelo para Planejamento Estratégico da Produção de Edifícios

Este trabalho descreve modelo para planejamento operacional de edifícios, estruturado para analisar estratégias de produção. É concebido para operar com cenário de poucas variáveis, levando em conta as principais características do empreendimento e alguns de seus parâmetros de produção. Através do modelo podem ser geradas informações que permitem avaliar o impacto destas estratégias no resultado do empreendimento, e no da empresa como um todo.

O modelo baseia-se nas características comuns que existem entre as obras de edificações e nas particularidades de seu processo de produção, possibilitando que se introduzam simplificações nas atividades e variáveis a serem representadas, viabilizando-se, a partir daí, o uso de redes lógicas e de aplicativos abertos no processo de modelagem.

http://publicacoes.pcc.usp.br/BTs_Petreche/BT173-%20Assump%C3%A7%C3%A3o.pdf

"PEN: Passo a passo..."

Como fazer o Planejamento Estratégico do Negócio do seu Plano de Negócios???

http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=27

PENSANDO E AGINDO ESTRATEGICAMENTE: NOVOS DESAFIOS PARA A ANÁLISE ESTRATÉGICA

http://www.rae.br/artigos/3562.pdf



Este artigo estabelece uma postura crítica e analítica em relação às abordagens baseadas em microatividades para se entender a estratégia.

Argumenta-se que tais abordagens trazem desafios teóricos e empíricos importantes. Argumenta-se também contra a tendência ao reducionismo, sem igual ênfase nas influências contextuais que configuram a estratégia em um nível micro.

Finalmente, o artigo defende uma abordagem mais internacional e comparativa para os estudos da estratégia em um nível micro.