DEFINIÇÃO DE MISSÃO E VISÃO

A Missão da empresa é o papel que ela desempenha em seu negócio. A missão é a determinação de onde a organização quer ir, é a razão de existência do empreendimento, e como tal deve ser “ a cara da empresa”, deve ser a sua carteira de identidade, um guia para o trabalho das pessoas.

A missão de uma empresa deve responder algumas –não necessariamente todas – das cinco questões a seguir:
- O que a empresa deve fazer?
- Para quem a empresa deve fazer?
- Porque a empresa deve fazer?
- Como a empresa deve fazer?
- Onde a empresa deve fazer?

Exemplo:
“ O Grupo Gerdau é uma organização empresarial focada em siderurgia, com a missão de satisfazer as necessidades dos clientes e de criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade.”
Fonte: http://www.gerdau.com.br/


A Visão representa um estado futuro desejável da organização:
- Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;
- É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca;
- Onde desejamos colocar a organização e;
- Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento;
- É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade.

Exemplo:
“ Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de produtos, serviços e auto-realização das mulheres no mundo todo.”
Fonte: http://www.avon.com.br/

O Que a Empresa Espera do PE?

1- Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes
2- Conhecer e eliminar ou melhor adequar seus pontos fracos
3- Conhecer e usufruir as oportunidades externas
4- Conhecer e evitar as ameaças externas

Fases do PE

Fase I - Diagnóstico estratégico
1- Identificação da Visão
2- Análise Externa
3- Análise Interna
4- Análise dos Concorrentes e Clientes

Fase II - Missão da Empresa
1- Estabelecimento da Missão da Empresa
2- Estabelecimento dós propósitos atuais e potenciais
3- Estruturação e debate de cenários
4- Estabelecimento de postura estratégica

Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
1- Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
2- Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais
3- Estabelecimento dos projetos e plano de ação

Fase IV - Controle e Avaliação
1-Avaliação de desempenho
2- Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos
3- Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos
4- Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas

Estratégia Empresarial

Planejamento Estratégico Coca-Cola and Pepsi Cola . . Juntos, eles controlam mercado de refrigerantes. Este êxito pode ser atribuído à sua estratégia global para produzir e promover os seus produtos. Ambos decidiram construir marcas globais para engarrafamento ao longo de todo o mundo. E uma parte do produto vai em direção a publicidade para construir e manter reconhecimento da marca. O engarrafamento são responsáveis pela produção e distribuição de máquinas automáticas, supermercados, restaurantes e outros estabelecimentos retalhistas. No entanto, a publicidade é deixada para a Coca-Cola e a Pepsi. Além disso, os engarrafadores devem assinar um acordo que os proíbe de distribuir outras marcas concorrentes A sua estratégia é simples, ainda dinâmico e força os engarrafadores de entrar em acordos exclusivos, o que gera um grande obstáculo à entrada na indústria. Qualquer concorrente potencial deve criar a sua rede de distribuição em vez de utilizar a existente e as grandes quantidades de dinheiro gasto em publicidade ajuda a desenvolver uma marca global e diferenciar os seus produtos. Além disso, a fidelidade à marca permite que ambas as empresas a cobrar preços elevados. Assim, os gestores devem estudar o modo como outras organizações comportam e identificar as suas estratégias. Em um ambiente competitivo instável ou incerta, os gestores devem se apegam em um minucioso planejamento para encontrar uma estratégia que lhes permita competir eficazmente. Planejamento estratégico envolve três grandes etapas: uma determinação a missão da organização e as principais metas, escolhendo estratégias para realizar a missão e os objetivos, e implementação das estratégias. Determinando a missão e os objetivos da organização é a primeira etapa do processo de planeamento. Para definir a missão gestores devem perguntar-se "Quem são nossos clientes, estão a ser satisfeitas as suas necessidades, e como é que eles correspondam?" Estas perguntas permitem ao gestor a identificar as necessidades para as presentes e futuras. Eles também ajudar os gestores a planejar e estabelecer metas adequadas e desrespeito inadequada objetivos. Desenvolver objetivos dar uma organização um senso de direção. A missão da Coca-Cola para maximizar o seuvalor ao longo do tempo é apoiado por seis crenças principais: 1) A procura drives tudo o que fazemos. 2) A marca Coca-Cola é a essência do nosso negócio. 3) Vamos servir aos clientes uma ampla seleção dos produtos não alcolicos, bebidas que eles querem para beber durante todo o dia. 4) Não será o melhor marketing do mundo. 5) Vamos pensar e agir localmente. 6) Vamos levar como um modelo de empresa cidadã (Cola, 2000).

http://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&langpair=enpt&u=http://www.wowessays.com/dbase/ab1/iev224.shtml&prev=/translate_s%3Fhl%3Dpt-BR%26q%3Dplanejamento%2Bestrat%25C3%25A9gico%2Bcoca%2Bcola%26tq%3Dstrategic%2Bplanning%2BCoca%2BCola%26sl%3Dpt%26tl%3Den

Este artigo foi publicado no blog, devido a uma discução que tivemos sobre a Coca Cola. O artigo relata as estratégias empresariais da coca Cola e da Pepsi, as diferenças de missão das empresas e como as mesmas se consolidaram no mercado. Mesmo produzindo produtos semelhantes, adotaram missões e caracteristicas distintas, mas ambas se consolidaram no mercado e hoje são as maiores produtoras de bebida não alcoolicas, ambas conhecidas mundialmente. A pepsi, estava perdendo mercado para a coca-cola, e assim teve que tomar uma postura em seu planejamento estratégico, reviu suas estratégias, e atraves da matriz SWOT e outras metodologias, renovou suas missões, voltando ao mercado e sendo assim a maior concorrente da Coca -Cola.

A arte do lucro

Adrian Slywotzky, considerado atualmente uma das maiores autoridades mundiais em estratégia. Sua especialidade é nada menos do que o lucro, desde como e onde obtê-lo até qual a sua importância relativa no sucesso empresarial. Em A Arte do Lucro, conta a história do excêntrico professor de estratégias, David Zhao, e seu jovem aluno. Cada um dos vinte e três capítulos do livro apresenta uma lição do mestre, exuberante e sempre desafiador, e um paradigma de lucro que vai abrir a mente dos leitores para as diversas maneiras de se obter lucros.
O que o Pato Donald, os relógios Swatch, a Coca-Cola, a IBM e os eletrodomésticos da General Electric (GE) têm em comum?E quanto à Intel, Microsoft, a equipe do São Caetano e o escritor Paulo Coelho? Descubra mais em: A Arte do Lucro - Administradores.com.br

HUMOR

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - by Eduardo Carvalhaes Nobre

*** A Criatividade aliada a um bom planejamento estratégico é o melhor caminho para se obter bons resultados e atingir seus objetivos.
Pensem nisso!!!!!!!

*** No confessionário, chega o pequenino (mas velho conhecido) Joãozinho e confessa:- Padre, eu pequei. Fui seduzido por uma mulher casada que se diz séria.- És tu, Joãozinho?- Sou, Sr. Padre, sou eu.- E com quem estivestes tu?- Padre, eu já disse o meu pecado... Ela que confesse o dela.- Repara, mais tarde ou mais cedo eu vou saber, assim é melhor que me digas agora.- Foi a Isabel Fonseca?- Os meus lábios estão selados.- A Maria Gomes?- Por mim, jamais o saberá...- Ah! A Maria José?- Não direi nunca!!!- A Rosa do Carmo?- Padre, não insista!!!- Então foi a Catarina da pastelaria, não?- Padre, isto não faz sentido.O Padre rói as unhas desesperado e diz-lhe então:- És um cabeça dura, Joãozinho, mas no fundo do coração admiro a tua reserva. Vai rezar vinte Pais-Nossos e dez Ave-Marias... Vai com Deus, meu filho... Joãozinho sai do confessionário e vai para os bancos da igreja. O seu amigo Maneco desliza para junto dele e sussurra-lhe:- E então? Conseguiu?- Consegui. Tenho cinco nomes de mulheres casadas que dão para todo mundo. Moral da História: Com o planejamento estratégico, começa o planejamento logístico! Em momentos de crise, só a imaginação é mais importante que o conhecimento.

Cenários: Conceituação

Para Eduardo Marques (Ex gerente de planejamento do BNDES) planejar é determinar os objetivos e os meios eficazes para alcançá-los. Nesse processo, uma atividade contínua de análise do futuro é uma exigência lógica e operacional. Do ponto de vista estritamente lógico, os objetivos são visualizados e devem se realizar no futuro, cuja análise é, portanto, necessária. Do ponto de vista da eficácia da decisão, é preciso saber ver antes, para modificar, aproveitar ou induzir ocasiões a favor da empresa. Finalmente, não realizar uma análise do futuro significa admitir que haverá estabilidade no ambiente externo, o que contraria a experiência; observa-se, na verdade, uma aceleração nas mudanças estruturais (econômicas, políticas, sociais, tecnológicas etc.), causa de rompimento entre os padrões conhecidos no passado e os esperáveis no futuro.O ser humano é intrinsecamente limitado e não tem o dom de adivinhar o futuro. Entretanto, é possível explorar configurações futuras de suas variáveis mais relevantes e das relações que entre elas se tecem. Isso se chama estruturar a incerteza do futuro, que é feita a partir da definição de um sistema e de sua estrutura, os quais correspondem a um modelo da realidade que cerca a empresa, ou seja, o seu ambiente externo. Esse modelo permite simular situações hipotéticas futuras sobre o comportamento das variáveis e das suas inter-relações.
Ver mais sobre construção de cenários (Modelo BNDES) em:
http://www.bndes.gov.br/conhecimento/livro_ideias/livro-11.pdf

A MATRIZ BCG

Esta é a Matriz BCG (Boston Consulting Group), que é um modelo utilizado para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a empresa deve ter um portfolio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita).
A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

*** Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.
Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.
Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto.

Fonte: Trechos da Wikipédia.